中工作
职员被迫接受与他们不喜欢少数群体共事，而管理层却可以免于陷入此境地。“
位聪明人事，”两名经验丰富仲裁员写道，“总是会在管理层或自己所在部门雇佣个黑人，作为实施非歧视计划部分。”17
们已经看到，比起实际接触，即将发生或被威胁要发生居住接触通常会招致更多反对意见。同样规律也适用于职业所带来接触。在管理层提出引入少数群体成员（尤其是黑人）时，这常会引来员工们口头反对、威胁罢工和其他抵制。如果以m;主方式表决，是否允许黑人在办公室做速记员，或在商店做营业员，或在个工会或专业组织工作，支持率往往是很低。负责招聘人员会感到自己“无法背离民意”。
然而奇怪是，如果不经事先讨论，直接引入新少数群体成员，人们不适感往往只会持续小段时间。这个新政策很快就能被大家习以为常。旦新人展现
其优点，就会得到宽容和尊重。18
针对海员项研究表明，起初人们对于黑人参加航运十分抵触，同理，在吸纳黑人加入国家海事联盟（NationalMaritimeUnion）时也存在激烈抗议。在这个特殊案例中，强有力领导通过支持教育活动、呼吁团结致，贯彻反歧视政策。既成事实在不久前终于得到接纳。随着处于平等地位白人海员与黑人海员之间不断增进接触，白人海员对待黑人海员态度变得越发友好。19
们不会对“m;主”与“木已成舟”两种操作方式进行评判，而是依次对其所涉及心理学知识做出解释。正如们将在第20章中看到，大多数人偏见都具有双重性。人们第冲动是顺应偏见。为什
要徒增不必要烦恼，投票决定是否允许黑人、犹太人或不受欢迎少数群体成员与们共事？但是，这种态度往往会引发自身轻微羞耻感，尤其是对于大部分美国人而言，平等价值观深入人心。正是由于这个原因，在经历短期骚动之后，人们往往会接纳更高级别举措——公平就业实务委员会、最高管理层、股东委员会等。人们通常欢迎“木已成舟”这种方式，尤其是当其与自身良知相致情况下。们将在第29章对此重要原则进行更进步讨论。
总而言之，在工作场合发生，与和自己地位相同黑人接触倾向于减少偏见。认识些比自己职业地位更高黑人也有助于减少偏见。旦最高层能够打破歧视，就能够以最小代价聘用黑人，而不会产生太多摩擦。同样，坚定政策能够将切抗议活动消灭在摇篮之中。由于缺少研究，们无法确定这些原则是否同样适用于黑
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